فرمت
فایل: Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

بخشی از متن مقاله

مقدمه

جاذبه هر رويكرد مديريتي، انتظار رهنمون شدن به سود بيشتر براي مؤسسه است.
اين، به ويژه درباره نظام مديريت استراتژي با تأثير عمده‌اي كه بر تدوين و اجراي
برنامه‌ها دارد، صادق است.

مجموعه‌اي از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌هاي كسب و كار ،
تأثير فرآيندهاي مديريت استراتژيك را بر نتيجه نهايي اندازه‌گيري كرده‌اند. يكي از
نخستين مطالعات عمده توسط آنسوف و همكاران در سال 1970 اجرا گرديد.

در بررسي 93 مؤسسه توليدي آمريكايي، پژوهشگران دريافتند كه برنامه ريزان
رسمي كه از رويكرد مديريت استراتژيك استفاده مي‌كرده‌اند، بر حسب معيارهاي مالي كه
فروش، دارايي‌ها، قيمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه مي‌گرفت، نسبت به
مؤسسات بدون برنامه‌ريزي، موفقيت بيشتري كسب نموده بودند. برنامه‌ريزان همچنين در
پيش‌بيني نتيجه فعاليت‌هاي عمده استراتژيك دقت بيشتري داشتند.

دومين پژوهش پيشاهنگ توسط تيون و هاوس در سال 1970 چاپ شد كه 36 مؤسسه در
شش صنعت مختلف را مطالعه كرده‌ بودند. انها دريافتند كه برنامه‌ريزان رسمي در
صنايع نفت، غذايي، دارويي،فولاد، شيميايي و ماشين‌آلات بطور قابل ملاحظه‌اي از
مؤسسات بدون برنامه در همان صنايع پيشي گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ريزان،
عملكرد خودشان را به ميزان معتنابهي بعد از پياده‌كردن فرآيند رسمي در مقايسه با
عملكرد مالي در سالهاي بدون برنامه‌ريزي، بالا برده‌ بودند.

بعداً ( 1972) هارولد از تكرار بخشي از پژوهش تيون و هاوس درباره شركتهاي
دارويي و شيميايي گزارش داد. يافته‌هاي او مطالعه پيشين را تأييد كرد و در واقع
نشان داد كه تفاوت ميان عملكرد مالي مؤسسات با برنامه‌ريزي مؤسسات بدون برنامه‌ريزي
در طول زمان افزايش يافته بود.

در 1974 فولمر و رو ، مطالعه‌اي از تجربه مديريت استراتژيك 386 شركت طي 2
سال منتشر كردند. نويسندگان دريافتند كه مؤسسات توليدكننده كالاهاي بادوام، با
مديريت استراتژيك از مؤسسات بدون مديريت استراتژيك از مؤسسات بدون مديريت
استراتژيك مؤفق‌تر بودند. مطالعه شركتهاي توليدكننده كالاهاي مصرفي و خدمات را
شامل نمي‌شدـ  احتمالاً به اين دليل كه
پژوهشگران، فكر مي‌كردند كه مديريتي استراتژيك در اين موسسات پديده جديدي است و
نتيجه آن كاملاً روشن نشده است.

در 1974 شوفلر و همكاران نتيجه مطالعه‌اي طراحي شده براي اندازه‌گيري تأثير
مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. اين پروژ اثرات برنامه‌ريزي استراتژيك را
بازده سرمايه در برمي‌گرفت. پژوهش به اين نتيجه مي‌رسد كه بازده سرمايه بيش از
اينكه تحت تأثير سهم بازار، تراكم سرمايه وتنوع فعاليت بود. پروژه كامل كه 37
متغير عملكرد را شامل مي‌شد، نشان داد كه تا 80 درصد پيشرفت ممكن در سودآوري مؤسسه
از طريق تغيير در جهت استراتژيك شركت حاصل شده بود.

مطالعه ديگري درباره تأثير گسترده توسط كارگر و ماليك در 1975 گزارش شد.
پژوهش ايشان كه 90 شركت آمريكايي را در پنج صنعت در برمي‌گرفت، نشان داد كه عملكرد
شركتهايي كه از برنامه‌ريزي استراتژيك بلندمدت استفاده مي‌كردند برحسب معيارهاي
معمول مالي به ميزان قابل توجهي بهتر از شركتهايي بود كه برنامه‌ريزي رسمي داشتند.

سرانجامدر حالي كه بيشتر مطالعات، مديريت استراتژيك را در شركتهاي بزرگ
آزمون كردند، گزارشي در سال 1982 نشان داد كه برنامه‌ريزي استراتژيك تأثير مطلوبي
عملكرد كسب و كارهاي كوچك داشته است. رابينسون پس از مطالعه 101 مؤسسه چك خرده‌فروشي
خدماتي و توليدي ظرف مدت 3 سال ، دريافت شركتهايي كه از برنامه‌ريزي استراتژيك
استفاده مي‌كردند، بهبود قابل توجهي از نظر فروش، سودآوري بهره‌وري نسبت به
مؤسساتي كه فعاليت سيستماتيك برنامه‌ريزي نداشتند به دست آورده بودند. الگوي كلي
نتيجه‌هاي حاصل از هفت مطالعه،‌ارزش مديريت استراتژيك را بر اساس معيارهاي مختلف
مالي به روشني نشان مي‌دهد. بر پايه شواهدي كه در دست است،سازمان‌هايي كه رويكرد
مديريت استراتژيك را به كار مي‌برند، بطور منطقي و جدي انتظار دارند كه سيستم
جديد، عملكرد مالي آنها را بهبود بخشد.

تعريف، مديريت استراتژيك عبارت است از:
مجموعه تصميمات و فعاليتهاي موجه صورت‌بندي واجراي استراتژي طراحي شده براي
دستيابي به هدفهاي سازمان.

اين كار شامل توجه به نه حوزه پراهميت است كه شامل:

1ـ تعيين رسالت شركت

2ـ تجزيه وتحليل شركت

3ـ ارزيابي محيط خارجي شركت

4ـ تجزيه وتحليل گزينه‌هاي ممكن در برابر نهادن وضعيت شركت

5ـ تشخيص گزينه دلخواه

6ـ انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلندمدت و استراتژيهاي اصلي لازم براي
گزينه دلخواه

7ـ تدوين هدفهاي ساليانه

8ـ اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك بر ااس تخصيص منابع بودجه شده با تعيين
هماهنگي ميان فعاليتها

9ـ بررسي و ارزيابي موقعيت فرايند استراتژيك

ابعاد تصميمات استراتژيك:

كداميك از تصميمات كسب و كار موسسه استراتژيك است . لذا سزاوار توجه مديريت
استراتژيك؟  مسائل استراتژيك معمولاً شش بعد
قابل تشخيص دارند: مسائل استراتژيك به تصميمات مديريت مالي نياز دارد. تصميمات
استراتژيك در آن واحد با چندبخش از عمليات مؤسسه سروكار دارند بنابراين دخالت
مديران مالي در تصميم‌گيري ضروري است. تنها در اين سطح چشم‌انداز درك و پيش‌بيني
اثرات گسترده و پيامدهاي آن و قدرت تصويب تخصيص منابع لازم براي اجرا وجود دارد.[1]

ماهيت و ارزش مديريت استراتژيك

پيچيدگي و ظرافت تصميم‌گيري دركسب وكار، مديريت استراتژيك را ضروري مي‌سازد.
مديريت فعاليتهاي متنوع و چند بعدي دروني، تنها بخشي از مسئوليتهاي مدرن مديران
است. محيط بلافصل بروني مؤسسه مجموعه بعدي عوامل چالش انگيز را فرامي‌اورد. اين
محيط ، رقبا را هروقت كه سود امكان‌پذير به نظرآيد، تأمين‌كنندگان منابعي كه روز
به روزكمياب‌تر مي‌شوند، سازمانهاي دولتي كه بر تبعيت از مقرراتي فزاينده نظارت مي‌كنند
و مشترياني كه خواسته‌هاي غالباً نامعقول‌شان بايد پيش‌بيني شود را در برمي‌گيرد.
محيط بروني دور نيز بر جو عمومي ولي با نفوذي كه مؤسسه در آن قرار دارد تأثير مي‌گذارد
اين محيط شرايط اقتصادي، تغييرات اجتماعي، رجحان‌هاي سياسي و پيشرفتهاي فني را
دربرمي‌گيرد كه همه را بايد پيش‌بيني، نظارت و ارزيابي كرد و در تصميم‌گيري سطح
بالا دخالت داد. با اين وجود اين تأثيرها غالباً پائين‌‌تر از چهارمين عامل عمده
در تصميم‌گيري مديريت عالي قرار مي‌گيرند، كه عبارت است از، هدفهاي متعدد و غالباً
ناپايدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مديران عالي،كاركنان، اجتماعات، مشتريان
و كشور.

به منظور برخورد اثربخش با همه عواملي كه بر توانايي شركت در رشد سودآور ان
تأثير دارند، مديران فزاينده‌هاي مديريت استراتژيك را به گونه‌اي طراحي مي‌كنند كه
به نظرشان وضعيت بهينه مؤسسه را در محيط رقابتي‌اش تسهيل مي‌نمايد. چنيني استقراري
به اين لحاظ امكان‌پذير است كه فرايندهاي استراتژيك برآورد دقيق‌تري از تغييرات
محيطي فراهم مي‌كنند و براي واكنش نسبت به فشارهاي داخلي يا رقابتي آمادگي بيشتري
پديد مي‌اورند.

از پايان جنگ دوم جهاني به اين سوي، فرايندهاي مديريتي با دامنه وسيع
ومقياسي بزرگ، بويژه به عنوان عكس العمل بزرگ شدن اندازه  و تعداد مؤسسات رقيب، توسعه دخالت دولت به
عنوان يك خريدار، فروشنده ، ناظم و رقيب در بازار آزاد و درگيرشدن بيشتر كسب وكار
در بازرگاني بين‌المللي به شدت پيچيده شده‌اند. مي‌توان گفت كه عمده‌ترين پيشرفت
فرايندهاي مديريت در دهه 1970 روي داد. «برنامه‌ريزي بلندمدت»، «مديريت موسسات
جديد»،«طرح ريزي. برنامه‌ريزي، بودجه‌بندي» و «سياست بازرگاني»، با تأكيد بيشتر بر
پيش بيني محيط وملاحظات دروني و بروني در تدوين واجراي برنامه‌ها در هم تنيده شد.
اين رويكرد فراگير به عنوان مديريت استراتژيك يا برنامه‌ريزي استراتژيك شناخته مي‌شود.

تعريف: مديريت استراتژيك عبارت است از: مجموعه تصميمات و فعاليتهاي موجه
صورت‌بندي و اجراي استراتژي طراحي شده براي دستيابي به هدفهاي سازمان. اين كار
شامل توجه به نه حوزه پراهميت است:

1ـ تعيين رسالت شركت، شامل بيانيه‌هاي كلي درباره قصد، فلسفه و هدفهاي آن.

2ـ تجزيه و تحليل‌ شركت به نحوي كه وضعيت و توانايي‌اي دروني آن را نشان
دهد.

3ـ ارزيابي محيط خارجي شركت بر حسب رقابت وعوامل عمومي اوضاع واحوال.

4ـ تجزيه وتحليل گزينه‌هاي ممكن كه از برابرنهادن وضعيت شركت و محيط
خارجي  نمايان شده‌اند.

5ـ تشخيص گزينه دلخواه، هنگامي كه امكانات در پرتو رسالت شركت سنجيده مي‌شود.

6ـ انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلندمدت واستراتژي‌اي اصلي لازم براي
دستيابي به گزينه دلخواه.

7ـ تدوين هدفهاي ساليانه واستراتژي كوتاه‌مدت سازگار با هدفهاي بلندمدت و
استراتژي‌هاي اصلي.

8ـ اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك براساس تخصيص منابع بودجه شده با تأكيد
بر هماهنگي ميان فعاليت‌ها، كاركنان، ساختار، تكنولوژي و نظام پاداش.

9ـ بررسي و ارزيابي موفقت فرايند استراتژيك براي استفاده در كنترل و به
عنوان درون‌دادي براي تصميمات آينده.

همچنانكه اين ارائه نه مورد نشان مي‌دهد، مديريت استراتژيك، برنامه‌ريزي،
راهبري، سازماندهي و كنترل تصميمات استراتژيك و فعاليتهاي كسب و كار را در برمي‌گيرد.استراتژي
در نظر مديران، به معناي برنامه هاي مقياس بزرگ و آينده‌نگر براي تعامل با محيط
رقابتي به منظور بهينه كردن دستيابي به هدفهاي سازمان است. بنابراين استراتژي در
واقع «برنامه‌بازي»مؤسسه است. اگر چه استراتژي همه نيازهاي آينده( انساني، مالي و
مواد) را به تفصيل بيان نمي‌كند، ولي چارچوبي براي تصميم‌گيري مديريتي فراهم مي‌سازد.
استراتژي آگاهي شركت درباره نحوه رقابت كردن. در برابر كي، كي، كجا و براي چه را
نشان مي‌دهد.[2]

مسائل استراتژيك مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع شركت است.

مسائل استراتژيك اثرات عمده‌اي بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصميمات
استراتژيك ظاهراً موسسه را براي مدت درازي معمولاً پنج سال متعهد مي‌سازد با اين
وجود چهارچوب اثرات آن بسي فراتر از اين مدت است.

مسائل استراتژيك آينده نگر هستند.

مسائل استراتژيك معمولاً پيامدهاي عمده چند وظيفه‌اي يا چند كسب و كاري
دارند.

مسائل استراتژيك در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي مؤسسه را ضروري مي‌سازند.

سطوح مختلف استراتژي: سلسله مراتب تصميم‌گيري مؤسسات كسب وكار معمولاً شامل
3 سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضاي هيئت مديره، مديرعامل و مديران
اداري است.

اين گروه مسئول عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدفهاي غير مالي مي‌باشد.

دومين رده سلسله مراتب تصميم‌گيري سطح كسب و كار است كه عمدتاً مديران
مؤسسه و كسب و كار را در بر مي‌گيرد. اين مديران بايد بنيان‌هاي عمومي مربوط به
جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژي‌هاي ملموس وظيفه‌اي براي بخش‌هاي
كسب و كار يا واحد استراتژيك كسب و كار تبديل نمايند.

سومين رده، سطح وظيفه‌اي است كه عمدتاً مديران محصول ، بعد احيايي و حوزه‌هاي  وظيفه‌اي را در برمي‌گيرد. مسئوليت‌هاي آنها
تدوين هدفهاي ساليانه و استراتژيهاي كوتاه‌مدت در زمينه توليد، عمليات، تحقيق و
توسعه‌مالي و حسابداري، بازاريابي و روابط انساني است.

رسميت در مديريت استراتژيك

رسميت نظام‌هاي مديريت استراتژيك در ميان شركتها كاملاً متفاوت است. منظور
از رسميت، ميزان عضويت، مسؤوليتها ، اختيار و آزادي تصريح شده در تصميم‌گيري است.
اين موضوع در مطالعه مديريت استراتژيك اهميت دارد، زيرا ميزان رسميت معمولاً با
هزينه، فراگيربودن، دقت و موفقيت برنامه‌ريزي، همبستگي مثبت دارد.

چند عامل نياز به رسميت در مديريت استراتژيك را تعيين مي‌كنند. تركيبي از
اندازه سازمان، سبكهاي مسلط مديريت ، پيچيدگي محيط، فرآيند توليد، ماهيت مسأله‌ها
و هدف نظام برنامه‌ريزي موسسه مزان مناسب رسميت را تعيين مي‌كنند.

به ويژه رسميت غالباً با دو  عامل
ارتباط دارد: اندازه و مرحله پيشرفت سازمان. روش ارزيابي موفقيت استراتژيك نيز با
درجه رسميت پيوند دارد. برخي مؤسسات به ويژه موسسات كوچك الگوي كارآفريني دارند.
آنها عمدتاً تحت كنترل يك نفرند و تعداد محدودي كالا يا خدمت توليد مي‌نمايند.در
اين سبك ازيابي عملكرد بسيار غيررسمي، شهودي و داراي دامنه محدودي است. در سوي
ديگر طيف ارزيابي بخشي از نظام برنامه‌ريزي استراتژيك چندسطحي ، فراگير و رسمي
است. اين رويكرد كه هنري مينتزبرگ آنرا الگوي برنامه‌ريزي مي‌نامد، توسط مؤسسات
بزرگي چون تگزاس اينسترومنتز و جنرال الكتريك استفاده مي‌شود. مينتز برگ سبك سومي
را هم به نام الگوي تطبيقي در ميانه اين طيف تعيين كرده است، كه آن را با مؤسسات
به اندازه متوسط در محيطهاي نسبتاً آرام مرتبط مي‌داند.

در شركتهايي كه سبك انطباق‌پذير دارند، تشخيص و ارزيابي استراتژي هاي ممكن
بسيار نزديك و مرتبط به استراتژي موجود است. علي‌رغم اين تعميم‌ها، وجود سبكهاي
مختلف در يك سازمان غير معمول نيست. به عنوان مثال، اكسون ممكن است الگوي
كارآفريني را در تدوين و ارزيابي استراتژي بخش انرژي خورشيدي خود به كاربرد، در
حالي كه بقيه شركت سبك برنامه‌ريزي را دنبال كنند.[3]

*** متن کامل را می توانید بعد از
پرداخت آنلاین ، آنی دانلود نمائید، چون فقط تکه هایی از متن به صورت نمونه در این صفحه درج شده است ***