فرمت
فایل: Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
بخشی از متن مقاله
چكيده :
اين مقاله روش
انجام ارزيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزيابي عملكرد، ارتباط بين
ارزيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزيابي عملكرد،
اهداف، مكان و زمان ارزيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزياب و ساير نكات و جزئيات
انجام ارزيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.
- مقدمه
همه افراد حق
دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در
مورد افراد وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که افراد علاقه دارند از نظرات
سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در
مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار مي‌روند ابراز
داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در
مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي
گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان،
سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند.
دلايل اصلي نياز سازمان‌ها به انجام ارزيابي عملکرد افراد عبارتند از:
تشويق عملکردهاي
مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
پاسخ به اين
نياز افراد که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
شناسايي افرادي
که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.
نياز سنجي
آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.
امکان بازنگري
مشاغل و پست‌هاي سازماني.
2- دلايل مخالفت
اغلب سازمان‌ها با ارزيابي عملکرد
اغلب سازمان‌ها
با انجام ارزيابي عملکرد افراد مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اينست که
مبادا افراد در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و
اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن
چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي
حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر افراد نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه
کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين
نگراني بيجا و بي‌مورد است.
افراد چنانچه از
هدف اصلي کارفرما از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روشهاي غير استاندارد به
روشهاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي افراد نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه
تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول افراد علاقه
دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان
باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار
خواهد شد و افراد با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند،
اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث
ايجاد نيرويي در افراد در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد.
قاعدتاً افراد در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز
يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.
3- ميانگين زماني
ارزيابي عملکرد
ميانگين زماني
ارزيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد.
اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند
در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين
ارزيابي‌ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد.
بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد افراد اينست که ارزيابي‌هاي غير رسمي بصورت
متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف
ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزيابي‌هاي غير رسمي قبلي
به نتيجه مطلوب نائل شد.
در اينصورت در
زمان انجام ارزيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد افراد را در طي
دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد
ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از
هر يک از افراد تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند)
مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از
موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد افراد تازه
استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب
ايشان جلوگيري کرد.
4- معيارهاي
ارزيابي عملکرد
جهت حصول
اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:
مطمئن گرديد که افراد
از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف افراد قبلاً و
بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.
نتايج ارزيابي‌هاي
قبلي و احتمالي به اطلاع افراد رسيده باشد تا آنها از خواستها و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.
زمان کافي بين
ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا افراد فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي
غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.
معيارهاي کمي
(مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از افراد تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي
پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند، و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ
نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز
دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال
نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش
آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه
صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي
که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟
عوامل ذهني شامل
ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در
هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در
صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد
توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از افراد و
جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده
باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت
شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا
کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت
عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات
پرسنلي افراد و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم
به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب
قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از افراد مدنظر داشته باشد که فرد
ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با
جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر
يک از افراد و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار
گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي
بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص افراد هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص
بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.
5- ارتباط بين
ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا
از جمله مواردي
که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه
عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا
که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش افراد نسبت
به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.
سياست کلي و
عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد افراد تمركز دارد
و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي افراد امکانپذير
نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود
به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد افراد
قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً
مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق
را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق
افراد بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد
داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.
از سوي ديگر
ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه
عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا
جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي
شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.
6- روشهاي مختلف
ارزيابي عملکرد
روشهاي مدون
مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:
6-1- روش
امتيازبندي
در اين روش هر
يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک،
امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از
کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود افراد نسبت به سطح
مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي‌باشد:
*** متن کامل را می توانید بعد از
پرداخت آنلاین ، آنی دانلود نمائید، چون فقط تکه هایی از متن به صورت نمونه در این صفحه درج شده است ***